Готовый перевод That year the flowers bloomed 1981. / В тот год расцвели цветы 1981.: Глава 778. Прибыль — двигатель поддержки

Том 1. Глава 778. Прибыль — двигатель поддержки

Ли Е спокойно смотрел на несущегося к нему Гуань Ляна, даже не пошевелившись.

С боевыми навыками Гуань Ляна он мог бы, даже не вставая с места, разукрасить его лицо синяками.

Однако, подбежав к Ли Е, Гуань Лян вдруг расплылся в улыбке.

— Ли Е, вот конспект моего выступления, здесь все основные тезисы о новой системе управления. Можешь использовать его в качестве шпаргалки, когда будешь выступать.

— …

«Весь в крови, а всё ещё хочешь переметнуться на нашу сторону?»

Ли Е, проживший две жизни, повидал многое, но и его сейчас поразила такая гибкость. На такое способен не каждый. Это либо герой, либо злодей.

Таких нужно уничтожать на корню.

— Мне не нужна шпаргалка, — холодно ответил Ли Е.

— Что касается новых веяний, — мягко улыбнулся Гуань Лян, — нам следует изучать их всесторонне. В присутствии такого количества руководителей, чем полнее твоё выступление, тем большего успеха ты добьёшься, не так ли?

Ли Е бросил на Гуань Ляна взгляд и, наконец, не выдержал:

— Я посещал предприятия в Америке, где уже внедрена система стандартов управления качеством, так что твои так называемые наработки мне ни к чему.

— …

Гуань Лян потрясённо смотрел на Ли Е. Спустя некоторое время он выдавил:

— Ты был на американских предприятиях?! Почему ты раньше об этом не говорил?

Ли Е закатил глаза и попросту проигнорировал Гуань Ляна.

«Ты такой умный, а до сих пор не понял? Я не хочу тебе помогать, ясно?»

— Уважаемые руководители, уважаемые коллеги! Секретарь Минь только что подробно рассказала о содержании стандарта ISO 9000 и необходимости внедрения передовых стандартов управления. Я хотел бы добавить несколько деталей и высказать своё мнение.

— На четвёртом курсе университета мне посчастливилось пройти трёхмесячную стажировку в Америке, где я ознакомился с работой зарубежных предприятий.

— Прообраз стандарта ISO зародился в Америке во время Второй мировой войны. Тогда ситуация на американских заводах была очень похожа на нынешнюю ситуацию на наших предприятиях. В то время эффективность и качество производства на американской производственной линии сильно зависели от индивидуальных навыков и привычек рабочих.

— У нас в Китае то же самое. Все производственные тонкости хранятся в голове у мастера, остальные ничего не понимают, и в случае проблем никто не знает, чья это вина.

— …

Как только Ли Е произнёс эти слова, в зале поднялся шум.

Когда секретарь гонконгского менеджера, Минь Лэй, пункт за пунктом рассказывала о стандарте ISO 9000, все слушали, как в тумане, ничего не понимая.

А вот Ли Е всего несколькими фразами сумел пробудить всеобщий интерес.

Во-первых, Ли Е был за границей, видел передовое производство и проходил обучение на соответствующих предприятиях, что повышало его авторитет.

Во-вторых, Ли Е осмелился указать на «старых мастеров» производственных линий! Эти рабочие 6-го, 7-го и даже 8-го разряда — сокровище любого завода. Говоря современным языком, эти мастера — «главные артерии» производства, их трогать нельзя. Один неверный шаг — и весь цех встанет.

Поэтому даже директор завода предлагал им сигареты, а ты, молокосос, смеешь публично критиковать их?! Совсем жить надоело?

Однако Ли Е продолжил:

— Конечно, я не говорю, что эта модель плоха. Мы всегда делали ставку на преемственность поколений, наставничество. Эта модель помогла нам воспитать множество квалифицированных рабочих и создать основу для нашей многоотраслевой промышленности. Однако, когда нам нужно резко увеличить производство, эта модель обнаруживает свои недостатки.

— Во время Второй мировой войны американские заводы получили в десять, а то и в двадцать раз больше заказов. На заводы набрали в десятки раз больше рабочих.

— И что же произошло? Производственный хаос, нестабильное качество продукции, чрезмерная трата сырья и так далее. Потому что у каждого мастера в голове свои представления о работе.

До начала политики реформ и открытости на многих китайских заводах не было стандартов. Сегодня так, завтра эдак, постоянные изменения — настоящая «ручная» промышленность. Поэтому слова Ли Е нашли отклик у многих присутствующих.

— Позже, основываясь на опыте Второй мировой войны, в Америке предложили стандартизировать производство и управление. Не человек должен быть стандартом, а стандарт — стандартом. Необходимо чётко определить цели качества, описания работ и инструкции.

— За годы развития эта система стандартов была усовершенствована и показала хорошие результаты, в конечном итоге превратившись в международный стандарт.

Видя, что в зале началось движение, Ли Е достал заранее приготовленную небольшую доску и написал на ней несколько цифр.

— Господа, возможно, мои предыдущие слова прозвучали недостаточно ясно. Поэтому сейчас я приведу конкретный пример одного пекинского предприятия.

— «Чанбэй механикел» три года назад был обычным заводом по металлообработке, без чёткого плана производства, с серьёзно падающей эффективностью. Затем, как и наше предприятие, «Чанбэй механикел» привлёк иностранные инвестиции и провёл реформу производства.

— В первый год после привлечения инвестиций объём производства «Чанбэй механикел» вырос в семь раз, энтузиазм рабочих был очень высок. Однако процент брака, по сравнению с предыдущими десятью с лишним годами, практически не изменился, оставаясь на уровне около трёх тысячных. Конечно, три тысячных — это уже неплохой показатель.

— Но в прошлом году «Чанбэй механикел» начал реформу управления качеством. Опираясь на текущую ситуацию в нашем регионе, они частично внедрили требования системы стандартов качества ISO.

— И вот в этом году, на том же производственном оборудовании и без увеличения штата, объём производства вырос на тридцать пять процентов, а процент брака упал ниже одной тысячной!

— Более того, и это самое важное, если на производстве возникает проблема, им больше не нужно собирать совещания, чтобы выяснить, кто виноват. Потому что все знают, чья это ответственность — даже рядовые рабочие понимают, кто допустил ошибку.

Ли Е, заметив, как слова задели начальника управления Чжу и других присутствующих, продолжил. Сухие доклады о стандартах, подобные выступлению Минь Лэй, не вызывали отклика у аудитории. А вот пример, приведённый Ли Е, ясно давал понять всем собравшимся: реформа управления принесёт ощутимую прибыль.

Ведь государственные предприятия ежегодно отчисляют государству определённый процент прибыли. Увеличение этих отчислений — прямой путь к повышению по службе для многих присутствующих.

Если ты можешь обеспечить им карьерный рост, они поддержат тебя. Кто же захочет создавать себе лишние проблемы и брать на себя ответственность без веской причины?

— Если вам интересно, можете поинтересоваться в швейной промышленности качеством и репутацией промышленных швейных машин марки «Чанбэй». За последние несколько лет они стали значительно лучше.

— При желании можете посетить «Чанбэй механикел» в Чанпине, чтобы убедиться в моих словах. Спасибо за внимание.

Заключительные слова Ли Е прозвучали несколько самонадеянно: «Не верите — съездите в «Чанбэй механикел» и сами посмотрите! Всего-то несколько десятков километров».

Однако после его выступления в зале повисла секундная тишина, а затем раздались бурные аплодисменты.

Потому что Ли Е говорил по существу.

Возможно, никто из присутствующих не был на «Чанбэй механикел», но с перекладыванием ответственности друг на друга знакомы все руководители. Как, например, с бракованными фарами от «Фаншань»: в итоге никто не признал свою вину, и дело закончилось удержанием последнего платежа «Фаншань».

А «Цинци», основанная более года назад, получила крупные инвестиции из Гонконга, от «Чжунлян» и местных властей, но не принесла ожидаемой прибыли — деньги ушли как в песок.

А «Чанбэй механикел» всего за три года показал какую рентабельность!

Раз они смогли измениться, почему не можем мы?

Если реформа управления поможет избавиться от внутренних проблем, то это стоит попробовать. Однозначно стоит.

http://tl.rulate.ru/book/123784/5838531